前段时间看了一些朋友的贴子，大家都在讨论模式，结合一些体会，在这里说说自己的思考。
　　 任何一个企业的资源，他的配置情况、供需价值都是始终变化的，就如同地球公转一样，运动是绝对的，静止是相对的。然而，我们的业务流程、人力资源技能、管理特性往往具备一定的稳定性。
　　 身在变化纷繁的IT行业，我们常常辛辛苦苦市场调查一番，精心制定策略，设计业务模式、培训业务人员。结果呢，行业中、地域中稍微风吹草动，充满蝴蝶效应的内外变化，轻易让我们的计划成为梦幻泡影。到时候再来看，失败的因素，也许很显见。但是不能忽略的是在制定计划，设计模式的时候我们的认识，常常和我们后来所看到的情形差距很远，结果被牵着跑，难免失足。人家说IT行业是朝阳产业，我看倒确实如同朝阳一样，绚烂却捉摸不定。
　　 尤其是小的企业，携有限之资源，与变幻莫测的浩浩市场博弈，唯一能立于不败之地的方法就是求变。变通，以适应内外部环境的变化。通常我们也叫转型，转型的方向以及判别转型的时机，我认为还不是最应该关注的问题，相反，我认为一个企业要明白。他生来就是要转型，要变通的，为了运动而生，而不是为了静止。面向变化，面向转型的企业基础管理，发展思路，才是真正能驾驭市场的唯一不变的策略。
　　 人人都知道拥抱变化，关键的问题是怎么个拥抱法。当人们知道做一件事情的方法，仍然失败，就要看看是不是真得明白了这个方法。我觉得企业应该从骨子里，就得有善变的细胞。其实善于学习才能真正做到变，善于学习不仅仅是方法的问题，还包括学习路径的问题。团队的成长路径，不应该是随意的，随波逐流的。
　　 J2EE还是.NET、走开发路线还是运营路线、做应用产品还是底层技术、有线还是无线、产业经营还是资本运营，这些统统不能决定你的发展路径，不要去买大小。一定程度上，要走兼顾路线，看主流趋势，看转型成本，市场的机会成本。选择随时可以转型的路径，并且要看阶段，在不同的阶段，不同的市场和政策大环境，都决定你现在力所能及可以做的事情。甚至于你手边的渠道资源、人际资源都直接决定了你现在可以作为的范围。超出能力范围的事情，即便模式在好，你也做不好。我们的业务都是建立一定的管理、资源、渠道甚至人力基础之上的，业务转型，相应基础设施就要发生相应的切换，正确的布局就是提高你本身的能力范围，和资源效率的唯一办法。除此之外，我们谁也不知道如何才能同时踩在两条不同的河里。
　　 转型需要基础，缺乏基础的转型，只会牵强，用做技术的话来讲，叫做框架的可扩展性不好。扩展性不好的结果就是高度耦合，资源复用性差，导致资源效率不高，增加转型成本。因为转型不是一次性的。越注重基础管理，才越容易拥抱变化。
　　 看准了资源，就容易选对路线。走对了路线，即便起点很低，也会一步步走起来（联想做贸易起家，现在一样可以做中国的巨头），反之，即便条件不错，最后只会沉沦下去。我们很多时候要面对这样的矛盾，既要调整资源，最大限度地做好眼前的业务，又要为长期发展布局。这时候合理的布局，就可以最大限度地减少资源的冲突，因为预则立。
　　 选择适合自身的路线，确实取决于很多因素。企业的领导者尤其不能只看行业发展、和历史成败，这些东西最容易让人昏头。做企业的人，其实要考虑的是，如何最大限度地提高企业的盈利能力，而不是创造新产业、新模式，敢拿自己的企业做试验场的，也只有那些反正拿着VC的钱不心疼的人。企业当然要创新，但是创新的根源是在企业自身，有的新你自己创得，有的你就创不得。有些别人创不得，未必你就创不得，因为每个企业，每个人都不一样。不要相信定数，行业景气不意味你能赚到钱，不景气也不意味着你赚不到。能深刻认识自身的资源，才能选择适合你的道路，无论是大家都叫好，还是嘘声一片。这对你都不重要，只有你心里明白，有些东西是不足为外人道也的。正所谓：道可道，非常道。
　　 企业人之道、媒体之道、公众之道，因为利益不同，关注不同，处境不同，所以不是一个道。清楚自己是什么道，才能看清楚自己和别人的道。：）
　　 胡言乱语，也不知道说些什么，只是创业的体验，大家不妨批评一二。